Kyriba est le leader mondial des solutions de gestion de trésorerie de nouvelle génération dans le Cloud. Créé en 2000, Kyriba compte aujourd’hui plus de 400 collaborateurs et accompagne plus de 1 000 clients dans le monde.

Chiffres clés Kyriba

Kyriba est l’une des rares entreprises françaises à avoir brillamment réussi son pari américain. Créée en France en 2000, elle réalise aujourd’hui plus de 50% de son chiffre d’affaires aux États-Unis, son premier marché mondial, où elle détient 20% de part de marché. Jean-Luc Robert revient avec TextMaster sur son développement américain et partage ses conseils pour réussir son internationalisation dans le monde du SaaS.


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Kyriba compte plus de 1 000 clients et 45 000 utilisateurs dans le monde. Où en êtes-vous de votre développement international et quels sont vos objectifs ?

Kyriba est aujourd’hui leader mondial des solutions de gestion de trésorerie dans le cloud. Créé en France, nous avons su nous imposer aux États-Unis. Nous y réalisons aujourd’hui plus de la moitié de notre chiffre d’affaires avec 20% de part de marché. Notre priorité est d’asseoir notre position de leader aux États-Unis qui est le premier marché mondial du logiciel.


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Nous avons fait le choix d’implanter notre siège social à San Diego et de devenir une véritable société américaine. Cette stratégie nous a permis de lever plus de 80 millions de dollars, ce qui n’aurait pas été possible à l’époque si nous étions restés uniquement européens.

Nous sommes également bien implantés en Europe, principalement en France où nous avons 35% de part de marché ainsi qu’en Espagne et en Angleterre.

Nous nous développons enfin très bien au Japon, où nous nous sommes lancés en 2012. Nous regardons maintenant avec attention l’Asie du Sud-Est et plus particulièrement la Chine, notre prochain pays cible majeur. La moitié des flux financiers mondiaux sont réalisés avec l’Asie, ce qui en fait une cible de choix pour Kyriba.

Nous avons su devenir un leader mondial dont le principal marché est les États-Unis. Nous y réalisons aujourd’hui plus de 50% de notre chiffre d’affaires

Quel a été votre modèle de développement aux États-Unis ?

Nous avons d’abord analysé le marché et étudié la possibilité d’y faire une acquisition. Cela n’a pas pu se faire, nous avons donc décidé de partir de zéro. Nous avons ouvert des bureaux sur place et recruté des commerciaux pour conquérir nos premiers clients américains.

Il est particulièrement difficile de s’implanter sur le marché américain pour une société française. Les américains ont tendance à mettre en doute votre solidité et votre capacité à perdurer sur ce marché.

Le démarrage est évidemment le plus difficile, l’enjeu est de conquérir ses 25 premiers comptes qui permettront d’enclencher une traction commerciale. Il faut se donner au moins 3 ans pour espérer réussir aux États-Unis.

Il est également critique de gagner de grandes références, ce qui a été le cas chez Kyriba avec Airbnb, Uber et Dropbox. C’est ce qui nous permet notamment aujourd’hui d’avoir le plus fort taux de croissance de notre secteur sur le marché américain.

De nombreux éditeurs de logiciel français ont échoué aux États-Unis avant vous. Qu’est-ce qui a été déterminant dans votre réussite sur ce marché ?

Je pense à trois fondamentaux qui nous ont permis de nous imposer :

Un produit en adéquation avec le marché

Nous avions très bien préparé notre implantation pour déterminer notre positionnement et nos facteurs de différenciation. Nous avons ensuite défini une liste exhaustive des principales fonctionnalités, en distinguant les nice-to-have et must-have sans toutefois avoir à adapter plus de 10% du produit existant.

Si le travail d’adaptation est trop important, c’est probablement que le marché n’est pas pertinent pour Kyriba. Le Brésil est par exemple un pays dont le niveau d’intégration de la fiscalité, du juridique et du financier est tel qu’il n’est pas pertinent de l’adresser pour une société comme la nôtre.

Il faut se donner au moins 3 ans pour espérer réussir aux États-Unis. L’enjeu est de conquérir ses 25 premiers comptes et d’enclencher une traction commerciale.

Une approche pondérée

Compte tenu de la taille du marché américain, il ne faut pas hésiter à adopter une approche régionale. Il est extrêmement difficile de se développer simultanément sur la côte Est et la côte Ouest par exemple. Nous avons fait le choix de nous développer depuis San Diego depuis 2003 et d’ouvrir des bureaux à New York seulement 5 ans plus tard.

Le transfert des compétences

Nous avons veillé, dès le départ, à ce que les principales compétences soient adéquatement transférées aux États-Unis. Nous avons par exemple transféré des collaborateurs clés sur place et j’ai fait le choix déterminant, en tant que CEO, de me localiser aux États-Unis. Il est essentiel de donner au client américain l’assurance de la pérennité de son entreprise, surtout lorsque l’on s’attaque à des sociétés déjà très établies.

Vous vous êtes développés en propre aux États-Unis. Avez-vous appliqué cette méthode dans les autres pays ?

Le développement en propre se justifiait aux États-Unis compte tenu de la taille du marché. Ce choix n’est pas forcément pertinent sur des marchés moins stratégiques ou dans des régions où la culture est fondamentalement différente.

Nous avons ainsi appliqué des modèles de développement alternatifs, notamment au Japon et au Proche-Orient. Nous avons par exemple créé une joint-venture avec SunBridge Corporation au Japon, car c’est un marché où l’association à des acteurs japonais est indispensable. C’est un modèle efficace, au coût d’acquisition assez raisonnable.

Nous avons également largement investi sur le développement de notre réseau de distributeurs à valeur ajoutée. Ce modèle est très pertinent quand on cible des entreprises de moins de 500 millions de dollars de chiffre d’affaires et pour démarrer de nouveaux marchés moins stratégiques.

Le développement en propre se justifiait aux États-Unis compte tenu de la taille du marché. Ce choix n’est pas forcément pertinent sur des marchés moins stratégiques.

Il faut cependant y consacrer des moyens importants, y dédier une équipe, s’assurer de la qualité des partenaires et prendre en charge leurs certifications.

Vous avez aujourd’hui plus de 10 bureaux à travers le monde. Comment gérez-vous le management des collaborateurs à distance ?

Nous avons aujourd’hui des bureaux à San Diego, New York, Paris, Londres, Tokyo, Singapour, Amsterdam, Dubaï, Hong-Kong et Rio de Janeiro.

Nous encourageons énormément le transfert de personnel entre nos différents bureaux. C’est à la fois un élément motivant pour nos collaborateurs et une excellente manière de diffuser notre culture d’entreprise et le transfert de connaissances.

L’ensemble de nos collaborateurs passent par une période de formation et de certification à New York, San Diego ou Paris. Nous nous assurons de l’intégration parfaite de nos équipes, notamment à nos outils et à nos méthodologies.

Le suivi de l’activité doit également être transversal. Nous avons par exemple mis en place des reportings globaux qui permettent à nos collaborateurs de suivre l’ensemble de nos résultats à travers le monde. Nous réunissons également tous les trimestres les équipes de nos différents pays pour leur présenter les dernières évolutions de Kyriba, les résultats par région et les objectifs de développement.

Il ne faut pas sous-estimer l’implication de la direction générale, qui doit être un élément fondamental dans la gestion des équipes à distance. Il est essentiel de manifester une volonté de développement forte sur les marchés ciblés et de soutenir les équipes locales dès le départ. Je passe ainsi plus de la moitié de mon temps entre nos différents bureaux à l’international et j’ai personnellement participé à la conquête des premiers grands comptes aux États-Unis et au Japon.

Quels conseils auriez- vous envie de donner aux entrepreneurs qui se développent à l’international ?

Je pense qu’il est essentiel d’activer très rapidement les transferts de connaissances et de globaliser ses équipes au maximum. L’expérience a montré que notre développement international s’est fortement accéléré quand nous avons trouvé la bonne recette pour globaliser notre savoir-faire.

Cela va de pair avec la culture d’entreprise, qui doit transmettre le sentiment d’appartenance à un même groupe sur tous ses marchés.

Très peu de sociétés françaises ont réussi à s’imposer aux États-Unis. C’est vraiment dommage, car nous avons certains des meilleurs ingénieurs au monde et une très bonne culture du logiciel.

Je recommanderais aussi d’être suffisamment fort sur son marché d’origine avant de se développer à l’international, et de se concentrer dans un premier temps sur quelques pays. C’est un sujet qui demande des investissements forts et beaucoup d’attention, il faut s’assurer de pouvoir y consacrer les moyens nécessaires. L’implication de l’équipe dirigeante doit être totale et ce dès le lancement d’un nouveau pays pour démontrer un véritable engagement de toute l’entreprise.

Sur le sujet spécifiquement américain, il faut avoir conscience qu’au-delà de la formidable aventure, c’est avant tout un véritable challenge. Très peu de sociétés françaises ont réussi à s’imposer aux États-Unis. C’est vraiment dommage, car nous avons en France certains des meilleurs ingénieurs au monde et une très bonne culture du logiciel.

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