Evaneos est une plateforme qui permet d’entrer directement en contact avec des agences locales sélectionnées pour créer des voyages 100% personnalisés, partout dans le monde.

Chiffres clés Evaneos

Il y a quelques jours, Evaneos recevait le prix de startup de l’année de la part du prestigieux cabinet Ernst & Young. Créée en 2009, la startup a vu le jour quand Eric la Bonnardière a choisi de conjuguer sa passion du voyage avec son désir d’entreprendre. Avec 200 000 clients dans le monde et une levée de fonds remarquée de 18 millions d’euros en 2016, Evaneos s’est imposé en moins de 7 ans comme le leader européen du voyage sur mesure en ligne. Evaneos vise dorénavant le leadership mondial sur un marché estimé à plus de 80 milliards d’euros en 2020. Eric a partagé avec TextMaster ses plans de conquête et ses retours d’expérience à l’international.


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Evaneos est déjà présent à l’international depuis 2012. Où en êtes-vous aujourd’hui ?

Evaneos a été créé en 2009 et nous avons en effet commencé à nous développer à l’international à partir de 2012 en Espagne. Nous avons depuis lancé les marchés espagnols, italiens, allemands, anglais et nordiques (Suède, Danemark, Pays-Bas). Nous sommes désormais leader sur notre modèle sur les principaux marchés européens du voyage et avons aujourd’hui vendu plus de 200 000 voyages dans 160 destinations.

La moitié de nos leads proviennent aujourd’hui de l’étranger. Nous réalisons 40% de notre chiffre d’affaires à l’international et visons 80% d’ici 2020. Notre ambition est d’abord de poursuivre notre développement en Europe, puis de nous imposer progressivement comme un leader mondial du voyage sur mesure.

Malgré ces bons résultats, nous avons encore une très forte marge de progression en Europe, où nous pensons pouvoir imposer plus largement notre modèle face aux tour-opérateurs plus classiques.

Nous poursuivrons ensuite notre développement hors de l’Europe, notamment en Amérique et en Asie, deux marchés incontournables du tourisme. La levée de fonds que nous avons effectuée (18 millions d’euros) a vocation à accélérer cette internationalisation.

« Plus que des pays seuls, nous ciblons surtout des flux, c’est-à-dire des couples provenance/destination. »

Comment s’effectue le choix de vos marchés cibles ?

Notre développement international s’est fait en trois étapes.  

  • Nous avons d’abord réalisé que certaines de nos agences partenaires étaient en mesure de vendre à l’international. Une agence de voyage à Bangkok est en effet généralement capable de vendre autant à des Français qu’à des Espagnols. Nous avons donc saisi cette opportunité pour nous lancer sur nos premiers marchés internationaux. Nous avons commencé par les marchés au coût d’entrée relativement faible et où la concurrence était peu établie, comme l’Espagne. Cela nous a permis de tester notre modèle à l’international à faible coût. 
  • Nous nous sommes ensuite attaqués à l’Allemagne et à l’Angleterre, les deux principaux marchés européens hors de France. Il était exclu de développer ces marchés dès le départ car les coûts d’acquisition y sont nettement plus élevés.
  • Nos lancements internationaux se font aujourd’hui de manière beaucoup plus structurée et s’appuient sur une étude exhaustive des marchés cibles. Nous analysons une dizaine de critères pour estimer la pertinence d’un marché, comme sa taille, son intensité concurrentielle, les coûts d’acquisition, le pouvoir d’achat des voyageurs, leurs habitudes de voyage, les volumes de requêtes sur certains mots clés, etc. Comme nous ciblons avant tout les voyageurs curieux, nous regardons par exemple le volume de requêtes sur les musées.

Plus que des marchés, nous ciblons plus particulièrement des flux, c’est à dire des grandes tendances comme les anglais qui partent en vacances en Thaïlande. C’est davantage un couple provenance/destination qu’un pays cible seul.

Quel a été votre modèle de développement à l’international ? 

Nous nous sommes toujours lancés depuis Paris en recrutant des natifs étrangers. C’est un modèle qui a très bien fonctionné pour Evaneos, où chaque équipe est autonome et responsable de son propre marché.

Nous capitalisons sur l’expérience acquise et la centralisation des équipes en un même lieu pour partager les bonnes pratiques et retours d’expérience. Nous matérialisons notamment ça par un guide interne du lancement international qui reprend les principales étapes clés d’un lancement de marché : le recrutement de l’équipe, la constitution de l’offre, le développement marketing sur les canaux digitaux puis  offline.

Nous avons également fait le choix de créer un poste de Directeur du Développement International. Sa fonction est de créer des synergies entre nos différents marchés et planifier nos prochaines ouvertures.

Comme beaucoup de choses chez Evaneos, notre modèle de développement international n’est pas figé. C’est l’essence même d’une startup. Nous restons ouverts à d’autres scénarios et testons d’autres modèles. Nous avons ainsi ouvert un bureau à Barcelone en 2015 et y avons localisé nos équipes espagnoles. Nous évaluons les avantages de ce bureau par rapport au développement centralisé :

Nous profitons d’une compréhension plus fine des attentes du marché espagnol.

Nous sommes plus efficaces et réactifs en termes de communication, de partenariats et de relations presse.

« Nous nous sommes toujours lancés depuis Paris en recrutant des natifs étrangers, mais nous restons ouverts à d’autres scénarios et testons d’autres modèles. »

Quelles ont été les difficultés de recrutement et de management de ce bureau espagnol ?

Ouvrir un bureau à l’étranger est un cap à franchir pour une entreprise. Il faut s’assurer de maintenir une excellente communication malgré la distance, partager la culture d’entreprise, et rassurer les équipes locales sur la pérennité du bureau.

Nous avons donné carte blanche au country manager, qui a eu la responsabilité de constituer sa propre équipe en Espagne. Il porte aujourd’hui la responsabilité de son périmètre, son autonomie a été un facteur clé de succès.

Un des principaux dangers en ouvrant un bureau à l’étranger est de créer deux entités séparées qui n’évoluent pas dans la même direction. Pour l’éviter, nous créons un maximum de ponts entre les équipes et rencontrons très régulièrement les équipes locales, que ce soit à Paris ou ailleurs.

Tout cela ne s’est pas fait en un jour. Il y a eu un temps d’adaptation pour que notre équipe espagnole s’imprègne de notre métier, de nos process et de notre culture. Ce qui a été plus long que prévu.

Si c’était à refaire, je pense que je créerais des ponts plus rapidement entre les différents bureaux et formerais les équipes locales pendant quelques mois à Paris.

« Un des principaux dangers en ouvrant un bureau à l’étranger est de créer deux entités séparées qui n’évoluent pas dans la même direction. »

Quels efforts de localisation avez-vous dû faire pour adapter votre offre à vos nouveaux marchés ?

Nous ouvrons un nouveau marché avec une première offre relativement proche de notre offre française.

Néanmoins, le tourisme requiert une compréhension assez fine de chaque marché et des subtilités culturelles. Les habitudes de voyage varient selon les pays : les hôtels plébiscités par les Français ne sont pas les mêmes que les Espagnols ; le marché anglais est légèrement plus haut de gamme que le français, etc.

Nous nous y adaptons donc progressivement. Notre travail de localisation de l’offre est permanent et progressif ; nous l’améliorons par itération en partenariat avec les agences locales.

Avez-vous été inspiré par la réussite d’une entreprise à l’international en particulier ?  

Nous avons regardé ce que faisaient d’autres entreprises avant de nous lancer. Je suis notamment assez admiratif de la capacité qu’a eu BlaBlaCar à intégrer ses acquisitions internationales.

Nous avons essayé de nous inspirer de leur stratégie d’acqui-hire, qui consiste à racheter des concurrents locaux, mais n’avions pas d’opportunités similaires dans notre secteur.

Nous avons donc décidé de tout faire nous-mêmes et recruté nos propres équipes, qui ont eu la charge de lancer de nouveaux marchés. Cela a l’avantage de maîtriser totalement le développement international et de mettre en place une culture d’entreprise, des process, etc.

« Je suis assez admiratif de la capacité qu’a eu BlaBlaCar à intégrer ses acquisitions internationales. »

Votre développement centralisé a impliqué de trouver des talents étrangers à Paris. Comment avez-vous géré cette complexité ?

Il est effectivement compliqué de trouver de bons profils étrangers à Paris. Nous avons parfois cherché très longtemps car nous sommes intransigeants sur la qualité des profils recherchés. Nous préférons ne pas recruter plutôt que de faire de mauvais recrutements.

Il faut donc parfois s’adapter et réagir aux opportunités. Sur le marché anglais, nous n’avons notamment pas trouvé de profil à Paris, nous avons donc décidé de recruter une personne en Angleterre qui passe maintenant la moitié de son temps à Paris.

Il faut également travailler son attractivité, ce que nous avons plutôt bien fait chez Evaneos. Le voyage est un sujet passionnant et fédérateur et nous pouvons nous différencier grâce à notre culture d’entreprise. Nous faisons le choix de responsabiliser très tôt nos collaborateurs et nous engageons sur un environnement de travail sain et transparent. Nous avons d’ailleurs été nommés au palmarès Great Place to Work cette année.

En termes de management, nous fonctionnons en squads : nos différentes équipes sont totalement autonomes au sein d’Evaneos et constituent de petites startups au sein de la startup.

C’est cette liberté laissée à nos collaborateurs qui leur permet de se développer et de grandir au sein d’Evaneos.

« Il faut être conscient que ce qui fonctionne en France ne fonctionnera pas forcément de la même manière à l’étranger : chaque marché doit être appréhendé comme un nouveau défi. »

Quels conseils auriez- vous envie de donner aux entrepreneurs qui se développent à l’international ?

Je pense qu’il est essentiel d’être dans une démarche itérative. L’international est un sujet difficile, il faut savoir prendre le temps de tester différents modèles et avancer par étapes.

Il faut également être conscient que ce qui fonctionne en France ne fonctionnera pas forcément à l’étranger. Ou en tout cas pas de la même manière. Chaque marché doit être appréhendé comme un nouveau défi : il faut s’assurer de bien maîtriser les spécificités locales et de s’entourer de la bonne équipe. Ce sont pour moi les deux éléments clés de la réussite internationale.

Merci à Eric la Bonnardière pour son témoignage sur le développement international d’Evaneos.

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