Konbini est un media nouvelle génération qui touche 60 millions de visiteurs uniques par an dans plus de 30 pays. Avec son approche repensée du journalisme et son ton décalé, Konbini s’impose comme un acteur global de la pop culture.


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Chiffres clés Konbini

Si le media nouvelle génération Konbini est déjà bien connu des millenials, il est aussi une success story internationale méconnue. David Creuzot et Lucie Beudet ont créé Konbini en 2008 pour offrir aux mega brands une plateforme globale capable de toucher les jeunes du monde entier. Un pari réussi dix ans plus tard avec des bureaux à Paris, Londres, New York, Mexico et Lagos. David et Lucie reviennent avec TextMaster sur le parcours international de Konbini qui compte aujourd’hui plus de 100 collaborateurs dans le monde. Une plongée dans les coulisses d’un modèle qui a inscrit dès ses débuts la mondialisation au cœur de son ADN.

 

Konbini génère 2/3 de son audience à l’international.
Où en êtes-vous de votre développement et quelles sont vos ambitions ?

Konbini connaît une forte croissance d’environ 150% chaque année. Nous nous sommes fortement développés à l’international depuis 2011 où nous réalisons aujourd’hui 2/3 de notre audience. Nous avons ouvert des bureaux à Londres, Paris, New York, Mexico et Lagos au Nigéria, qui rassemblent aujourd’hui une centaine de collaborateurs, dont près de la moitié de journalistes.

Nous accélérons maintenant notre développement sur les pays émergents. Ce sont des régions très dynamiques où le nombre de millenials (personnes nées entre les années 80 et 2000) et le taux d’équipement en smartphone rendent ces marchés très prometteurs pour Konbini.

Après un premier succès au Mexique et au Nigéria, nous prévoyons de nous implanter en Inde, où nous sommes en phase de test. Nous travaillons également sur une version de Konbini en Corée du Sud. On a fait le choix de laisser la Chine de côté pour l’instant, compte tenu de la relative complexité d’accéder aux réseaux sociaux, canal primordial pour Konbini.

On accélère maintenant notre développement sur les pays émergents. Ce sont des marchés très dynamiques et prometteurs pour Konbini

 

Comment se passe la sélection de vos pays cibles ?

Notre objectif est de nous positionner sur toutes les zones géographiques où la génération des millenials occupe une place prépondérante.

Ce choix se fait selon trois critères principaux :

  • La part de millenials dans la population : il y a de nombreuses régions constituées de populations très jeunes dont les millenials constituent notre cœur de cible. Il y a par exemple près de 90 millions de millenials au Mexique soit 70% de la population et plus de 70 millions au Nigéria.
  • Le taux d’équipement mobile : l’essentiel de notre audience est généré sur mobile, c’est donc un critère fondamental.
  • Le taux de pénétration des réseaux sociaux : c’est l’un de nos principaux canaux de distribution de contenus, leur pénétration est donc requise.

Dans un deuxième temps, nous procédons à des campagnes de test pour valider l’appétence de l’audience et de nos annonceurs.

Cette phase se décompose en trois étapes :

  • 1) Tester l’audience avec du contenu en anglais : nous sélectionnons certains contenus anglais afin d’observer l’appétence d’un nouveau marché et le taux d’engagement (nombre de likes, de partages, etc.). Cette étape a l’avantage de pouvoir être pilotée simplement depuis Londres ou Paris, via les réseaux sociaux.
  • 2) Tester la production de contenu localement : cette étape, plus engagée, consiste à observer l’impact de contenus locaux sur l’audience et à valider son intérêt. Nous testons également ce contenu local sur d’autres pays, pour nous assurer que sa mutualisation est possible.
  • 3) Tester l’appétence des annonceurs : nous nous assurons que les grands annonceurs de Konbini portent un intérêt à ces nouveaux marchés pour garantir leur monétisation.

Nous appliquons cette méthode pour tous nos nouveaux marchés cibles et avançons par étapes. Nous sommes par exemple entrés au Nigéria grâce à un partenariat avec le LagosPhoto Festival, qui nous a permis de rencontrer les principaux insiders du pays.

Un des atouts de Konbini est de compter parmi ses annonceurs de grandes marques globales qui nous accompagnent dans nos nouveaux pays

 

A-t-il été plus difficile de monétiser l’audience de Konbini à l’international ?

Tout est une question de part d’audience. Il est très difficile de monétiser en dessous de 10-15% de part d’audience. Dès lors que cet objectif est atteint, les annonceurs nous identifient comme un acteur incontournable et la monétisation se déclenche de manière exponentielle.

Nous couvrons aujourd’hui en France 7 millions de millenials, soit plus de 50% de couverture de cible. Nous souhaitons désormais dupliquer cette stratégie dans tous nos pays cibles et devenir le point de contact privilégié des annonceurs.

Un des atouts de Konbini est de compter parmi ses annonceurs de grandes marques globales qui nous accompagnent dans nos nouveaux pays. Nous préférons ainsi globaliser les budgets plutôt que multiplier les annonceurs locaux. Cette stratégie a déjà porté ses fruits, notamment avec Coca-Cola qui travaille désormais avec nous dans plusieurs pays.

 

All pop everything

Quel a été votre modèle de développement ?

 

Nous pensions qu’il serait très difficile de se lancer sur un nouveau marché sans une présence sur place. Nous avons donc fait le choix d’ouvrir des bureaux dans chaque pays, à Paris, Londres, New York, Mexico et Lagos.

Néanmoins, nous sommes dans une logique très forte de mutualisation des compétences que ce soit en termes de production de contenu ou de commercialisation.

Nous avons dès le début mis en place une logique de mutualisation des contenus très forte, qui permet de recycler certains des contenus déjà produits dans d’autres pays. Le contenu de Konbini au Mexique rassemble par exemple des contenus américains, anglais et français qui ont été traduits.

Cette mutualisation s’appuie sur une tendance de fond : les millenials et les contenus qu’ils consomment se globalisent de plus en plus. Si certaines barrières locales existent encore, elles s’effacent progressivement pour laisser place à une culture beaucoup plus homogène et globalisée.

Le taux de mutualisation des contenus varie en fonction des pays. Nous produisons ainsi seulement 20% de contenu local au Mexique, mais prévoyons d’en produire plus de 50% au Nigéria pour des raisons culturelles.

Notre régie publicitaire est plus globalisée encore avec une présence commerciale limitée à Paris, Londres et New York, ce qui est cohérent avec notre stratégie de cibler des annonceurs globaux.

Les millenials et les contenus qu’ils consomment se globalisent de plus en plus. Si certaines barrières locales existent encore, elles s’effacent progressivement pour laisser place à une culture plus homogène.

 

Quelle place avez-vous donné à la localisation de vos contenus ?

L’expérience nous a montré que la duplication pure et simple de nos contenus ne marchait pas forcément.

Nous nous sommes par exemple lancés aux Etats-Unis avec une ligne éditoriale très proche de notre version pour le Royaume-Uni. Nous espérions dupliquer notre modèle en reproduisant ce qui avait fait notre succès en Europe sur l’entertainment. Cela n’a pas suffi à faire la différence face aux très nombreux acteurs sur ce segment aux États-Unis.

Nous avons perdu au moins 6 mois avant de voir les choses sous un autre angle. Nous avons finalement identifié une forte communauté autour des contenus environnementaux, que nous avons su pénétrer. C’est ce qui nous a ensuite permis de nous installer puis de grandir sur le marché américain.

 

Quelles ont été vos principales difficultés à l’international ?

Nous avons mis du temps à trouver la bonne recette et à comprendre les différents marchés dans lesquels nous évoluons. La mutualisation totale ne fonctionne pas.

La plus grande difficulté est probablement d’être perçu localement comme un acteur sérieux et digne de confiance. La reconstruction d’un réseau professionnel est un travail difficile, qui demande beaucoup d’énergie et de patience.

Nous avons vécu cela lorsque Lucie et moi avons fait le choix de déménager à Londres pour accompagner le développement de Konbini. Il a fallu repartir totalement de zéro et s’assurer de la bonne conduite des activités en France en notre absence.

Nous avons également rencontré des difficultés à nos débuts pour globaliser la culture d’entreprise de Konbini. Les freins en interne étaient nombreux et il a fallu faire preuve de patience et de fermeté pour faire adhérer les équipes internationales à une seule et même entité. La globalisation est initialement perçue par les équipes comme un risque plutôt que comme une opportunité.

La globalisation est initialement perçue par les équipes comme un risque plutôt qu’une opportunité

 

Comment gérez-vous le management de vos équipes à distance ?

La globalisation étant au cœur de notre culture, il est essentiel d’entretenir le lien entre nos différents bureaux. Nous avons fait une place très importante aux outils technologiques qui permettent de partager contenus, tableaux de bord et retours d’expérience, dans une logique très collaborative.

Cette hyper-connexion nous a permis de créer une véritable culture d’entreprise et de nouer des amitiés entre des collaborateurs qui ne se sont parfois jamais vus physiquement. C’est une de nos grandes réussites.

Nous percevons aujourd’hui Konbini comme une seule grande équipe répartie dans le monde entier.

Nous avons également refusé l’adoption d’une organisation pyramidale. En tant que fondateurs, nous privilégions l’hyper-responsabilisation à la hiérarchie. Nous ne validons ni ne sanctionnons le contenu produit par nos équipes et préférons les accompagner de manière itérative.

La France est un marché tellement complexe que celui qui a réussi en France n’a aucune raison de ne pas réussir à l’international...

 

Quels conseils donneriez-vous à d’autres entrepreneurs à l’international ?

Le premier d’entre eux est probablement de faire preuve d’une grande flexibilité. Se remettre en question en permanence et ne pas chercher à imposer son modèle tel quel dans un autre pays à tout prix.

Il faut également s’entourer d’une équipe d’une confiance absolue. On ne peut pas se lancer dans l’aventure internationale sans un management solide à qui déléguer les enjeux opérationnels.

De manière générale, nous faisons partie de ceux qui pensent que le mouvement global actuel est inéluctable et qu’il faut envisager l’international le plus tôt possible. Son pays domestique doit être considéré comme un marché test, qui permet de jeter les bases de son développement à l’international. La France est un marché tellement complexe que celui qui a réussi en France n’a aucune raison de ne pas réussir à l’international…

 

Merci à David Creuzot & Lucie Beudet d’avoir partagé leur expérience du développement international.

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