Moteur de performance dans une stratégie d’internationalisation, la culture d’entreprise est, pourtant, souvent laissée de côté. Le but ? L’enrichir. Le risque ? La diluer ! Petit guide des fondamentaux sous la houlette d’une spécialiste de la valeur en entreprise, Amélie Fenzy, de Valeurs&Valeur.
Culture d’entreprise et internationalisation, un cocktail à fort potentiel… et à risques
D’un côté, les valeurs de l’entreprise, de l’autre, la culture collective : de cet ensemble nait la culture d’entreprise. « La direction a des valeurs », précise Amélie Fenzy, « une énergie qu’elle défend auprès des collaborateurs. Les collaborateurs, eux, remontent une énergie par ce qu’ils vivent ensemble dans le quotidien. C’est cette combinaison des deux qui fonctionne ».
Un cocktail parfois fragile qui, en phase d’internationalisation, est soumis à rude épreuve… Puisqu’au cours de son expansion, l’entreprise perd certains éléments de repères pour en intégrer d’autres, propres à une culture locale. Sur des bases solides, un tel changement peut enrichir l’entreprise… sans, la déstabiliser. Le danger ? « L’incompréhension, des frictions, beaucoup de perte de temps, d’énergie et de performance ».
Quant au plan d’action, sur le papier, il paraitrait presque simple. « Premièrement, arriver en étant très solide sur ses valeurs essentielles », résume Amélie. « Deuxièmement, animer de manière très régulière cette culture pour créer des échanges, troisièmement, construire une culture légèrement différente, mais qui garde les composantes essentielles de celle du pays d’origine ! ».
Construire des bases solides, la clé de voûte
Si la recette du succès se résume facilement, elle est bien plus complexe à appliquer. « La plupart des entreprises ne définissent jamais précisément leur culture d’entreprise, encore moins ce qu’elle implique », regrette Amélie. « Or tant qu’on n’est pas capable de mettre des mots sur ce qui doit être respecté dans sa culture, on ne peut pas s’ouvrir à une autre ». Verbaliser ses valeurs permet de poser des bases de communication claires, afin de préciser, tout aussi clairement, les comportements qui leur sont associés. Que signifie concrètement la maxime de l’entreprise ? Quelle dynamique implique-t-elle dans les relations collectives ? Que doit-on faire ou ne pas faire ?
Une étape d’autant plus essentielle dans le cadre d’une démarche d’expansion internationale, ce qui a un sens dans un pays n’ayant pas forcément le même dans un autre. « Tout le monde est d’accord sur le fait que la politesse est une valeur essentielle », illustre Amélie. « Mais la politesse, pour certains c’est un sourire, pour d’autres un bonjour, pour d’autres encore c’est passer par le bureau du patron pour dire bonjour avec un sourire ! Les plus grandes difficultés relationnelles ne se jouent pas sur la performance, mais sur le partage des valeurs ».
Animer la culture d’entreprise, le bon tempo
Même parfaitement caractérisée et partagée par les employés, même sur sa terre d’origine, la culture d’entreprise doit être animée régulièrement pour jouer son rôle. Comment ? « La première étape consiste à en faire un élément de recrutement », détaille Amélie. Les candidats doivent comprendre quelles valeurs l’entreprise leur demandera de défendre et de partager, sans pour autant nier leur individualité. L’entreprise, elle, doit également accepter que les nouveaux venus modifient en partie la culture existante.
« Il s’agit ensuite d’un levier d’accompagnement dans la stratégie de management », poursuit la fondatrice de Valeurs&Valeur. Chaque collaborateur doit bénéficier de bilans avec son manager et d’un feedback constructif, afin de connaître ses points forts et sa marge d’amélioration en rapport avec la culture prônée par l’entreprise… à minima deux fois par ans, idéalement tous les mois en phase d’internationalisation.
Intégrer la culture locale à celle de l’entreprise, le combo gagnant
« L’internationalisation ressemble à une dynamique de couple », image Amélie. Deux cultures, celle du pays d’origine et celle du pays visé, « qui doivent impérativement être solides séparément pour pouvoir construire ensemble ».
Dès les premières phases d’une stratégie à l’international, de nouveaux éléments viennent s’ajouter à la culture d’entreprise existante, à fortiori lorsque l’entreprise fait appel à des travailleurs locaux. L’énergie collective intègre dès lors de nouveaux profils, de nouvelles habitudes, de nouvelles méthodes… « Si l’entreprise est solide sur ses fondamentaux, elle est capable d’intégrer les modifications », résume Amélie. « Elle construit alors une nouvelle culture, qui respecte les fondamentaux de celle d’origine et s’imprègne de ceux du nouveau pays ».
Le mot de la fin ? Adapter la culture d’entreprise à l’international ne s’improvise pas. « Toute la stratégie managériale est impactée », conclut Amélie Fenzy, « et manager cette relation prend beaucoup de temps. Il est impossible de s’implanter sur un nouveau marché sans le prendre en compte ! »
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